Lafarge, leader mondial des matériaux de construction (ciment, granulats & béton, plâtre et toiture), a une longue expérience au Maroc : il s'y est implanté pour la première fois en 1929. Après l'avoir quitté une dizaine d'années durant la période de la "marocanisation" (1973-1982), il y est revenu en 1995 en créant Lafarge Maroc, un joint-venture détenu à parité avec un partenaire marocain. Celui-ci exploite notamment une cimenterie à Tétouan, au nord-ouest du Maroc, face à Gibraltar. Cette usine, en exploitation depuis 1954, est aujourd'hui dépassée sur le plan technologique et rattrapée par l'expansion urbaine.

En janvier 2002, la direction de Lafarge Maroc a annoncé la fermeture de l'usine de Tétouan en octobre 2003. La production sera transférée sur le nouveau site d'El Mashar, à une dizaine de kilomètres de Tétouan. Ce transfert de production, s'il contribue à la modernisation économique de la région, n'est pourtant pas sans conséquences sur l'emploi. La nouvelle usine, bien que sa capacité de production soit la triple de l'ancienne, emploiera moitié moins de salariés (99 contre 195). Pour répondre aux conséquences sociales de la relocalisation, Lafarge Maroc a mis en œuvre un plan de redéploiement du personnel de l'usine de Tétouan, avec l'objectif d'accompagner personnellement tous ceux des salariés qui ne pourraient repris sur le nouveau site.

La nécessité d'un redéploiement industriel

Une situation géographique  inadaptée

Les fermetures de sites sont une étape normale des activités de Lafarge, en particulier dans la branche Granulats lorsque les carrières sont épuisées. Il en va de même pour la branche Ciment. Les cimenteries doivent en effet disposer à proximité de pierre de calcaire, principale source de matière première pour la fabrication du ciment. En règle générale, une bande transporteuse d'une longueur maximale de quelques milliers de mètres permet d'alimenter le concasseur de la cimenterie avec la roche extraite de la carrière. La durée de vie de l'équipement industriel dépend donc en grande partie du potentiel d'exploitation de la carrière. Dans le cas de Tétouan, l'exploitation de la carrière commence à poser des difficultés techniques et environnementales. L'expansion urbaine pose également problème. L'agglomération de Tétouan s'est en effet fortement étendue au cours des dernières décennies et l'usine, à l'origine éloignée des zones d'habitations, se trouve actuellement rattrapée par la ville.

Cette contrainte géographique limite également les possibilités d'extension de l'usine, alors que la demande de ciment est en forte croissance dans les provinces du nord-ouest du Maroc, en raison du dynamisme de l'immobilier résidentiel et de la relance des chantiers d'infrastructure et de tourisme. Cette tendance devrait se prolonger et s'amplifier à l'avenir, avec le renforcement des liens économiques entre le Maroc et l'Europe. Pour maintenir sa position de leader sur le marché local du ciment, Lafarge Maroc a estimé qu'elle devrait faire passer sa production à un million de tonnes par an, un triplement par rapport aux capacités actuelles de l'usine de Tétouan.

Un processus de production obsolète

En juin 1997, les membres de l'Association Professionnelle des Cimentiers (APC) se sont engagés, par une convention signée avec le ministère de l'Environnement marocain, à prendre en compte l'impact environnemental dans le choix des sites et des techniques de production. Il s'avère cependant que l'usine de Tétouan ne sera pas techniquement en mesure de respecter les dispositions de la convention qui entreront en vigueur en juillet 2003, et a fortiori celles des futures réglementations environnementales en cours de préparation.

Par ailleurs, le groupe Lafarge a conclu, en mars 2000, un accord de partenariat avec le WWF, une organisation internationale de protection de la nature et de l'environnement. Dans le cadre de ce partenariat, Lafarge a pris l'engagement de réduire de 20% ses émissions de CO2 par tonne de ciment produite sur la période 1990-2010. Cet objectif sera atteint par l'utilisation de combustibles de substitution et par l'amélioration de l'efficacité énergétique des cimenteries. Si la première solution est envisageable pour l'usine de Tétouan, la seconde se heurte à un obstacle technique rédhibitoire. L'usine utilise en effet une méthode de production fortement consommatrice d'énergie ("voie semi-sèche") et le passage à une technologie plus économe ("voie sèche") est impossible sur les installations existantes.

Le respect des engagements pris par Lafarge avec le gouvernement Maroc et avec le WWF était alors incompatible avec le maintien de la production dans l'usine de Tétouan. L'objectif d'une baisse sensible de la pollution a donc nécessité le transfert des activités dans une nouvelle usine. Celle-ci, baptisée Tétouan II, a coûté environ 120 millions d'euros et intègre les techniques de production les plus modernes. Lafarge a estimé qu'il était plus avantageux d'aller au-delà de la réglementation locale existante, plutôt que d'être mis dans l'obligation ultérieure de remettre des installations en conformité avec des normes qui finissent toujours par évoluer.

La contrainte de rentabilité de l'outil de production

En économie de marché, la concurrence contraint les entreprises à une amélioration continue de leurs performances. Pour cette raison, les restructurations périodiques de l'outil de production sont absolument nécessaires. Les nouveaux investissements et la fermeture des sites anciens moins efficaces font partie de ce processus dynamique. Ainsi, le redéploiement de Tétouan permet de libérer des ressources qui peuvent être utilisées à meilleur escient pour l'usine Tétouan II. Le nouveau site, plus automatisé et intégrant les dernières innovations techniques, apporte des gains de productivité qui renforceront, à terme, le groupe.

Le plan de redéploiement du personnel

L'impact quantitatif et qualitatif sur l'emploi local

L'intégration du progrès technique, si elle permet d'augmenter la qualité de production et d'améliorer les conditions de travail, s'accompagne souvent d'une diminution des effectifs dans le secteur considéré et d'une modification de la nature des emplois.

Ainsi, la nouvelle usine Tétouan II n'emploiera que 99 salariés, soit deux fois moins que l'ancien site de Tétouan. Il faut cependant noter qu'un nombre important de tâches seront externalisées, ce qui fournira du travail à 70 autres personnes dans le cadre de la sous-traitance. De plus, la mise en place d'une nouvelle ligne de production fortement automatisée signifie que le pôle exécution perdra de l'importance au produit de l'encadrement et de la maîtrise : alors que dans l'ancienne usine le personnel d'exécution (employés et ouvriers) représentait plus de 80 % des effectifs, cette part tombera sous les 50% à Tétouan II. Ce changement dans la nature des emplois nécessite une élévation du niveau des qualifications, ce qui explique que seuls 49 salariés du site de Tétouan rejoindront la nouvelle unité de production.

La politique d'emploi du groupe Lafarge

Le succès industriel de Lafarge repose d'abord sur les compétences et la motivation de l'ensemble de ses salariés. Il importe donc d'établir un climat de confiance à tous les niveaux de l'entreprise. Ce climat dépend beaucoup de la politique de l'emploi menée, notamment lors des fermetures de sites. En effet, pour les salariés, ces fermetures peuvent impliquer une perte conséquente de revenus, ou, en tout cas, un changement important dans leur vie. Lafarge se reconnaît des responsabilités envers ses employés et fonde donc sa politique de l'emploi sur trois principes : anticipation, efficacité et solidarité.

Anticipation quand il s'agit de développer les compétences des salariés pour leur permettre de réussir leur reconversion. Anticipation aussi lorsque la suppression de postes sur un site s'accompagne d'un important travail en amont pour identifier le potentiel socio-économique de la région et les possibilités de réinsertion.

Efficacité ensuite, avec l'élaboration des plans de redéploiement à la lumière des autres reconversions réussies dans le groupe. Le plan de Tétouan, par exemple, bénéficie des expériences menées avec succès en France, en Allemagne de l'Est et en Pologne. Le redéploiement de Tétouan devrait à son tour, devenir une référence au sein du groupe.

Solidarité enfin, dans la mesure où le groupe met tout en œuvre pour que chacun puisse retrouver un travail : le versement d'indemnités peut certes permettre d'éviter des troubles sociaux mais la seule réelle solution de long terme est le reclassement de tous les salariés.

Trois principes au fondement  du redéploiement industriel à Tétouan

Les trois principes ont été respectés dans le cadre du plan de redéploiement de l'usine de Tétouan.

D'abord, la fermeture de l'ancien site et le plan de redéploiement du personnel ont été annoncés dès janvier 2002, soit plus d'un an et demi avant la date prévue pour l'ouverture de la nouvelle cimenterie. Le directeur général de Lafarge Maroc, Jean-Marie Schmitz, a écrit personnellement à tous les salariés de l'usine en janvier 2002 pour leur exposer les raisons de la fermeture de l'usine et le plan de redéploiement. La mise en place de ce plan a été facilitée par l'important travail de formation (alphabétisation, mathématiques de base, éléments du métier de cimentier) mené dès 1998 avec l'aide d'un organisme spécialisé. Cette formation lourde, de l'ordre de 80 à 700 heures selon le niveau des personnes, était nécessaire pour élever le niveau d'employabilité des salariés de Tétouan dont les deux tiers étaient analphabètes.

Ensuite, une équipe de soutien permanente, chargée d'assurer la gestion du redéploiement, a été mise en place. Elle était composée de trois personnes : un chef du projet chargé de l'orientation des salariés, un conseiller spécialisé en création d'entreprises et une assistante. L'équipe a rencontré à plusieurs reprises chaque salarié pour recueillir des informations personnelles, le sensibiliser à la création d'une micro-entreprise, trouver une idée d'activité et évaluer sa faisabilité économique. Cette évaluation était facilitée par le fait que les membres de l'équipe de soutien possédaient tous une bonne connaissance de la région. La Gazette du Maroc du 18 février 2002 précise également qu'une "une étude a été lancée pour déterminer les secteurs d'activité dans lesquels [les salariés non repris dans la nouvelle usine] pourront être reclassés. Les secteurs de l'agriculture, des services et de l'électricité et de la mécanique ont été retenus. Dans ce sens, trois projets de micro-entreprises sont déjà ficelés et une douzaine sont en instance d'étude". Les salariés qui créaient des micro-entreprises pouvaient recevoir, en plus de leurs indemnités d'ancienneté, une aide financière qui variait en fonction du nombre d'emplois crées, mais qui était plafonnée à 12 000 euros.

Enfin, Lafarge Maroc s'est engagé à trouver une solution acceptable pour tous les autres salariés. Le plan que le directeur général de Lafarge Maroc est venu présenter à l'encadrement et aux représentants du personnel en janvier 2002 propose deux solutions : la réinsertion dans une entreprise de la région ou une aide pour lancer une micro-entreprise. Les personnes ayant plus de 55 ans pouvaient bénéficier de la retraite anticipée. L'engagement de Lafarge ne s'est pas limité au reclassement des salariés : il visait également à compenser l'impact économique induit par la fermeture de l'usine. Ainsi, l'équipe de soutien a eu pour objectif de contribuer au développement économique du bassin d'emploi, en apportant son concours et un appui financier à des créateurs d'entreprises, à des projets d'implantations d'entreprises dans la région ou à des PME/PMI existantes ayant un projet de développement.

L'application des trois principes du groupe Lafarge a permis à l'entreprise et aux partenaires sociaux d'engager dans de bonnes conditions le plan de redéploiement. Pourtant, l'équipe de soutien avait commencé son activité dans un contexte social tendu. Elle avait à gérer les reproches, le sentiment d'injustice et la crainte des salariés de ne pas pouvoir retrouver un emploi dans une région où le taux de chômage est très élevé.

Le bilan du plan de redéploiement

Le plan de redéploiement, pour lequel 3 millions d'euros ont été provisionnés, n'a donné lieu à aucun mouvement social en raison du climat de confiance qui régnait depuis l'annonce de la fermeture de l'usine. Entre le moment de l'annonce de la fermeture de Tétouan et l'ouverture du site Tétouan II, l'usine a pu continuer à produire normalement, malgré l'absence des ouvriers partis en formation ou occupés à préparer leur reconversion. Le planning a été réorganisé en concertation avec l'équipe de soutien et les postes vacants ont été occupés par des intérimaires et des salariés d'autres usines Lafarge.

Une année après l'annonce de la fermeture, le bilan transitoire du plan de redéploiement apparaît largement positif. Le journal La Nouvelle Tribune du 20 mars 2003 rapporte ainsi que "les études préalables effectuées pour déterminer les activités susceptibles d'intéresser les salariés non reclassés sur les autres sites de Lafarge ont permis d'identifier les opportunités qui ont largement satisfait les attentes et espérances de ces employés devenus, ainsi, leurs propres patrons dans les services, la petite industrie, l'agriculture, l'artisanat, etc. (…) 121 personnes sont concernées par ce plan de redéploiement et 89 d'entre elles avaient, à la fin de février 2003, déjà décidé de leur avenir, créant elles-mêmes ainsi plus de 196 emplois, ce qui est largement supérieur aux postes qui seront supprimés à Tétouan."

Conclusion

Les entreprises en phase de redéploiement se contentent généralement d'indemniser leurs salariés sans les reclasser. Lafarge Maroc est allé plus loin en aidant les collaborateurs à monter des entreprises familiales et donc à créer des emplois. Le plan de redéploiement illustre ainsi la mise en œuvre d'une stratégie de développement durable. Dans le cas précis de Tétouan, le succès du reclassement a été facilité par l'intérêt particulier porté par la direction de Lafarge Maroc aux ressources humaines. L'engagement et la présence sur le terrain des dirigeants de l'entreprise, la qualité de la communication et le dialogue avec les partenaires sociaux (délégués du personnel, instances syndicales au plan régional et national) ont permis de concilier modernisation économique et progrès social.